Наш сегодняшний герой – Людмила Морозова, СЕО трех многопрофильных медицинских центров международной сети Medical On Group, расположенных в городах ближайшего Подмосковья. 20-летний опыт работы в медицине и уже почти 15-летняя практика бизнес-администрирования и управления дают прекрасный эффект синергии. Но главное в работе и врача, и управленца медицинской клиники, считает Людмила, - это эмпатия и любовь к людям.
- Людмила, Вы посвятили 20 лет работе в медицине и почти 15 лет – бизнесу и управлению. В Вашей копилке и 7 успешно запущенных и эффективно работающих стартапов многопрофильных клиник, и несколько клиник с антикризисным управлением, и более 20 проектов наставнической поддержки для владельцев медцентров. По итогам 2020 года Вы вошли в ТОП-100 Генеральных директоров России по Московской области в сфере медицины и фармацевтики. Расскажите о Вашем профессиональном пути – с чего же всё начиналось?
- Я всегда мечтала работать в медицине. Здесь я точно по призванию. Еще в 7 классе сказала маме, что непременно стану «выдающимся акушером-гинекологом». Выдающимся акушер-гинекологом я так и не стала, но вот медицина прочно и уверено вошла в мою жизнь. С большим трепетом и уважением вспоминаю начало своего профессионального пути. Как и большинство студентов-медиков, на третьем курсе я пошла работать. Это было отделение новорожденных городского роддома, должность санитарки. Опыт оказался очень важным, прежде всего, для понимания ценности работы любого сотрудника медицинского учреждения.
После окончания медицинского образования, следующие 5 лет я посвятила государственной медицине. Работала на должности заведующей здравпунктом ключевого ВУЗа региона - Сыктывкарского государственного университета, оказывающего медицинскую помощь более чем 5000 студентам. Сказать, что работы было много – не сказать ничего. За эти пять лет удалось набрать очень важный и такой необходимый клинический опыт и практику.
Однако, работая в здравпункте, я очень быстро начала понимать, что государственная медицина не даст необходимые для меня возможности в самореализации. Хотелось чего-то большего. Амбиции не давали спокойно спать и появился стимул двигаться дальше. Для меня было крайне важно оставаться в медицине, но при этом максимально раскрыть пул своих возможностей. Так выбор пал на факультет управления того же Сыктывкарского государственного университета, куда я успешно поступила и началась новая глава моей профессиональной деятельности – коммерческая медицина, куда я полностью ушла в 2009 году.
Мой путь начался с лаборатории. В то время на рынок республики заходили федеральный игроки и мы, совместно с собственником, стали первооткрывателями данной сферы медицинского бизнеса в регионе. Сначала на должности управляющей, я помогала собственнику в открытии и становлении лаборатории ИНВИТРО в республике Коми (программа франчайзинга). Далее, уже на должности генерального директора, открывала в республике представительство лаборатории СИТИЛАБ.
В 2014 году меня начали активно приглашать в Москву. Безусловно, это была отличная возможность для моего дальнейшего профессионального роста. На тот момент, я уже заканчивала обучение по Президентской программе переподготовки управленческих кадров, и выиграв грант на обучение и стажировку в Германии, полетела туда. Вернувшись в Россию, в Сыктывкар я уже не вернулась. Так началось мое профессиональное развитие в качестве менеджера здравоохранения, но теперь уже в Москве.
В международной медицинской корпорации «Medical On Group» я работаю с 2016 года. Первые три года на должности генерального директора подмосковной клиники в Балашихе. Сейчас я возглавляю уже три клиники сети. Помимо Балашихи, присоединились клиники в Люберцах и Одинцово.
- Medical On Group - крупная международная сеть частных медицинских клиник, их более 50 по всему миру. Внутри международной компании обычно выработаны собственные требования и стандарты к построению бизнеса и действиям команды. Расскажите, какие особенности имеет управление клиникой в международной корпорации?
- В первую очередь, работа в сети – это важные стандарты и регламенты, которые необходимо выполнять. Они же формируют и мощный фундамент для управленца, на котором в дальнейшем можно грамотно выстраивать все ключевые бизнес-процессы в клинике. Безусловно, имя и узнаваемость сильного бренда, также играют немаловажную роль. Все это дает прекрасную возможность уверенного старта для начинающего управленца и хорошую поддержку для более опытных руководителей.
Своей главной задачей на самом старте работы в корпорации, помимо улучшения ключевых показателей работы клиники, было установление коннекта между стандартами и реальной работой сотрудников. Было важно, как бы «очеловечить» их, придать им жизнь. Что я имею виду? Для того чтобы любой регламент начал эффективно работать, он должен быть максимально интегрирован в рутинную работу того или иного сотрудника, будь это врач или администратор ресепшн. Важно учитывать не только роль сотрудника в бизнес-процессе, но и конкретные обстоятельства в которых он работает.
Медицинский бизнес – это прежде всего люди. Причем люди с обеих сторон, со своими эмоциями, желаниями, переживаниями и проблемами. Он максимально человекоцентричен. И моей ключевой задачей было научить сотрудников любить людей. Врачу, медицинской сестре или администратору без эмпатии довольно сложно достичь профессионального успеха в коммерческой медицине. Можно быть замечательным специалистом с прекрасно развитыми hard skills (так называемые, твердые профессиональные навыки), но если твои гибкие навыки (soft skills, такие как: правильная коммуникация, умение выслушать и поддержать, успокоить, проявить заботу и соучастие) развиты недостаточно или отсутствуют вовсе, то и конечный результат лечения и его эффективность, могут быть далеки от идеала. Сейчас пациент на первое место при выборе коммерческой клиники, ставит отношение к себе и ожидаемое чувство сопричастности от сотрудников, и только за ними идут профессионализм и компетенции врача.
Когда я пришла в клинику Балашиха, практически по всем показателям она занимала последнее место среди пяти клиник Подмосковья. Сложить все пазлы в красивую картину удалось за 3 года. По итогам 2019 года клиника в Балашихе стала лучшей клиникой нашей корпорации в России по уровню клиентского сервиса (оценка по программе «Тайный покупатель»). А по итогам 2020 года одной их лучших клиник Подмосковья (в корпорации) по ключевым финансовым показателям. Замечу, что это важная последовательная цепочка: сначала мы добиваемся высокого уровня сервиса и качества оказания медицинской помощи, за которым обязательно идут удовлетворенность пациента и рост доверия к нам. Как следствие, растут и финансовые показатели - выручка, операционная и чистая прибыль.
- Людмила, Вы посвятили 20 лет работе в медицине и почти 15 лет – бизнесу и управлению. В Вашей копилке и 7 успешно запущенных и эффективно работающих стартапов многопрофильных клиник, и несколько клиник с антикризисным управлением, и более 20 проектов наставнической поддержки для владельцев медцентров. По итогам 2020 года Вы вошли в ТОП-100 Генеральных директоров России по Московской области в сфере медицины и фармацевтики. Расскажите о Вашем профессиональном пути – с чего же всё начиналось?
- Я всегда мечтала работать в медицине. Здесь я точно по призванию. Еще в 7 классе сказала маме, что непременно стану «выдающимся акушером-гинекологом». Выдающимся акушер-гинекологом я так и не стала, но вот медицина прочно и уверено вошла в мою жизнь. С большим трепетом и уважением вспоминаю начало своего профессионального пути. Как и большинство студентов-медиков, на третьем курсе я пошла работать. Это было отделение новорожденных городского роддома, должность санитарки. Опыт оказался очень важным, прежде всего, для понимания ценности работы любого сотрудника медицинского учреждения.
После окончания медицинского образования, следующие 5 лет я посвятила государственной медицине. Работала на должности заведующей здравпунктом ключевого ВУЗа региона - Сыктывкарского государственного университета, оказывающего медицинскую помощь более чем 5000 студентам. Сказать, что работы было много – не сказать ничего. За эти пять лет удалось набрать очень важный и такой необходимый клинический опыт и практику.
Однако, работая в здравпункте, я очень быстро начала понимать, что государственная медицина не даст необходимые для меня возможности в самореализации. Хотелось чего-то большего. Амбиции не давали спокойно спать и появился стимул двигаться дальше. Для меня было крайне важно оставаться в медицине, но при этом максимально раскрыть пул своих возможностей. Так выбор пал на факультет управления того же Сыктывкарского государственного университета, куда я успешно поступила и началась новая глава моей профессиональной деятельности – коммерческая медицина, куда я полностью ушла в 2009 году.
Мой путь начался с лаборатории. В то время на рынок республики заходили федеральный игроки и мы, совместно с собственником, стали первооткрывателями данной сферы медицинского бизнеса в регионе. Сначала на должности управляющей, я помогала собственнику в открытии и становлении лаборатории ИНВИТРО в республике Коми (программа франчайзинга). Далее, уже на должности генерального директора, открывала в республике представительство лаборатории СИТИЛАБ.
В 2014 году меня начали активно приглашать в Москву. Безусловно, это была отличная возможность для моего дальнейшего профессионального роста. На тот момент, я уже заканчивала обучение по Президентской программе переподготовки управленческих кадров, и выиграв грант на обучение и стажировку в Германии, полетела туда. Вернувшись в Россию, в Сыктывкар я уже не вернулась. Так началось мое профессиональное развитие в качестве менеджера здравоохранения, но теперь уже в Москве.
В международной медицинской корпорации «Medical On Group» я работаю с 2016 года. Первые три года на должности генерального директора подмосковной клиники в Балашихе. Сейчас я возглавляю уже три клиники сети. Помимо Балашихи, присоединились клиники в Люберцах и Одинцово.
- Medical On Group - крупная международная сеть частных медицинских клиник, их более 50 по всему миру. Внутри международной компании обычно выработаны собственные требования и стандарты к построению бизнеса и действиям команды. Расскажите, какие особенности имеет управление клиникой в международной корпорации?
- В первую очередь, работа в сети – это важные стандарты и регламенты, которые необходимо выполнять. Они же формируют и мощный фундамент для управленца, на котором в дальнейшем можно грамотно выстраивать все ключевые бизнес-процессы в клинике. Безусловно, имя и узнаваемость сильного бренда, также играют немаловажную роль. Все это дает прекрасную возможность уверенного старта для начинающего управленца и хорошую поддержку для более опытных руководителей.
Своей главной задачей на самом старте работы в корпорации, помимо улучшения ключевых показателей работы клиники, было установление коннекта между стандартами и реальной работой сотрудников. Было важно, как бы «очеловечить» их, придать им жизнь. Что я имею виду? Для того чтобы любой регламент начал эффективно работать, он должен быть максимально интегрирован в рутинную работу того или иного сотрудника, будь это врач или администратор ресепшн. Важно учитывать не только роль сотрудника в бизнес-процессе, но и конкретные обстоятельства в которых он работает.
Медицинский бизнес – это прежде всего люди. Причем люди с обеих сторон, со своими эмоциями, желаниями, переживаниями и проблемами. Он максимально человекоцентричен. И моей ключевой задачей было научить сотрудников любить людей. Врачу, медицинской сестре или администратору без эмпатии довольно сложно достичь профессионального успеха в коммерческой медицине. Можно быть замечательным специалистом с прекрасно развитыми hard skills (так называемые, твердые профессиональные навыки), но если твои гибкие навыки (soft skills, такие как: правильная коммуникация, умение выслушать и поддержать, успокоить, проявить заботу и соучастие) развиты недостаточно или отсутствуют вовсе, то и конечный результат лечения и его эффективность, могут быть далеки от идеала. Сейчас пациент на первое место при выборе коммерческой клиники, ставит отношение к себе и ожидаемое чувство сопричастности от сотрудников, и только за ними идут профессионализм и компетенции врача.
Когда я пришла в клинику Балашиха, практически по всем показателям она занимала последнее место среди пяти клиник Подмосковья. Сложить все пазлы в красивую картину удалось за 3 года. По итогам 2019 года клиника в Балашихе стала лучшей клиникой нашей корпорации в России по уровню клиентского сервиса (оценка по программе «Тайный покупатель»). А по итогам 2020 года одной их лучших клиник Подмосковья (в корпорации) по ключевым финансовым показателям. Замечу, что это важная последовательная цепочка: сначала мы добиваемся высокого уровня сервиса и качества оказания медицинской помощи, за которым обязательно идут удовлетворенность пациента и рост доверия к нам. Как следствие, растут и финансовые показатели - выручка, операционная и чистая прибыль.
- Пришлось ли вам перестраивать команду? Порой не все сотрудники принимают и понимают новые подходы.
- Конечно, без расставаний в ситуациях смены управления не обходится, особенно на самом старте перестройки бизнес-процессов. Однако, даже если приходилось расставаться, то всегда стараюсь выстроить это максимально мягко для сотрудника, не сжигая мосты. Ведь несмотря на то, что совместная работа не сложилась, мы продолжаем работать в едином медицинском сообществе, оставаясь коллегами. Это важно! Любой бывший сотрудник клиники может обратиться ко мне за помощью и я обязательно постараюсь ему помочь.
В первый год управления клиникой в Балашихе наблюдалась колоссальная текучка кадров. По итогам 2017 года она достигла рекордных 82%. Было ли мне страшно? В какой – то момент да. Но я понимала, что без подобных обновлений состава не обойтись. Далеко не все были готовы к изменениям, а ведь именно они являются ключевыми для любого роста и развития компании. Важно быть открытым и не бояться их, только тогда будет результат. Сейчас в клинике Балашиха осталось лишь три сотрудника из первоначального состава, все остальные - вновь набранная команда. А текучка кадров по итогам 2022 года не превышает 4%. Невероятно важно заслужить доверие коллег к себе, как к руководителю. Тогда не надо долго объяснять «зачем». Тебе верят. За тобой идут.
Часто рассказываю историю об одном из наших сотрудников. Три года назад ко мне приехал врач из другого региона и сразу на собеседовании сказал, что не планирует оставаться в нашем коллективе надолго: «Я больше года ни в одном месте не задерживаюсь». Для меня это было своего рода вызовом. Первое время он был очень закрыт, адаптация шла непросто. Однако, спустя год он не только от нас не ушел, но и раскрылся совсем с другой стороны, став одним из ключевых сотрудников клиники. Прошло уже 3,5 года с момента нашего собеседования. Это наглядный пример динамики развития кадрового потенциала, важности правильных человеческих взаимоотношений, которые в совокупности дают прекрасный результат.
- Часто врачи говорят, что не могут думать о доходе клиники, что их задача – думать о пациенте. Удалось ли Вам разрешить эту коллизию?
- Соединять медицину и цифры считаю одной из своих ключевых задач, как эффективного руководителя. А чтобы вовлекать сотрудников в этот процесс, важно быть максимально открытым, в том числе и в вопросе цифр. Я всегда говорю коллегам, что оценить можно только то, что можно измерить, и если врач понимает (а этому пониманию его обязательно надо учить), какие цифры, прежде всего, отражают качество его работы в оказании профессиональной медицинской помощи, то они становятся частью единого процесса, где качественная медицина обязательно подтверждается цифрами. Они понимают не только «зачем», но и «как», а это дорогого стоит. Кроме того, врачи на ежедневной основе могут отслеживать свои показатели в медицинской информационной системе клиники. Мы для них абсолютно открыты.
Безусловно, мое медицинское образование и полученный клинический опыт, очень помогают понимать врачей, быть с ними на одной волне. Чувствовать не только их зоны роста, но и возможные страхи. Помогать им с ними работать. А управленческое и бизнес образование помогают анализировать, мыслить стратегически и оперировать цифрами так, чтобы врачу это было понятно, умело соединяя медицину и финансы.
- Подобное объединение практического опыта врача и знаний управленца - идеальный вариант для руководства медицинской организацией?
- Да, абсолютно так. Человек, который понимает все нюансы работы в медицине, знает, чем живут его сотрудники, и при этом прекрасно ориентируется в финансах и бизнес-процессах - идеальный руководитель для коммерческой клиники. Но есть еще и третья, на мой взгляд, главная составляющая «идеальности» – человеческое отношение к людям. Невозможно добиться пациентоориентированного подхода в работе врача, если компания не сотрудникоориентирована. Если руководитель своим примером не показывает, что такое эмпатия и какую роль она играет в эффективности каждого сотрудника, то не стоит ждать такого отношения от сотрудников к пациентам. Уверена, это «взаимообогощаемые сосуды», и в том числе на этом строится успешность медицинского бизнеса.
- В этом году ваши клиники демонстрируют рекордные показатели выручки?
- Да, это действительно так. После успеха Балашихи, мне доверили руководство клиниками в Одинцово и Люберцах. При этом эффективное управление тремя клиниками одновременно, задача, прямо скажем, непростая. За 6 лет управления клиниками более чем в 3 раза выросли ключевые показатели эффективности (выручка, EBITDA и чистая прибыль), более чем в 2 раза масштабировался бизнес (речь, прежде всего, о клиниках Балашиха и Одинцово). На сегодняшний день в трех клиниках работает около 170 человек.
В марте 2023 года мы достигли рекордных показателей выручки за всю историю работы клиник. Балашиха показала органический рост в 21% и это прекрасный показатель для клиники – лидера среди клиник корпорации в Подмосковье. Одинцово – рост выручки составил 31% и здесь мы продолжаем совершенствовать все ключевые бизнес-процессы. Клиникой в Люберцах я управляю чуть больше года и рост выручки в 48% был для всего коллектива знаковым событием. Клиника до моего прихода, на протяжении последних трех лет, находилась в стагнации. Требовалось не просто антикризисное управление, но и готовность каждого сотрудника к изменениям. За год мы проделали огромную работу по перестройке практически всех ключевых бизнес-процессов. По итогам марта стало понятно, что мы прошли некую «точку невозврата» и пошли в уверенный рост.
- Конечно, без расставаний в ситуациях смены управления не обходится, особенно на самом старте перестройки бизнес-процессов. Однако, даже если приходилось расставаться, то всегда стараюсь выстроить это максимально мягко для сотрудника, не сжигая мосты. Ведь несмотря на то, что совместная работа не сложилась, мы продолжаем работать в едином медицинском сообществе, оставаясь коллегами. Это важно! Любой бывший сотрудник клиники может обратиться ко мне за помощью и я обязательно постараюсь ему помочь.
В первый год управления клиникой в Балашихе наблюдалась колоссальная текучка кадров. По итогам 2017 года она достигла рекордных 82%. Было ли мне страшно? В какой – то момент да. Но я понимала, что без подобных обновлений состава не обойтись. Далеко не все были готовы к изменениям, а ведь именно они являются ключевыми для любого роста и развития компании. Важно быть открытым и не бояться их, только тогда будет результат. Сейчас в клинике Балашиха осталось лишь три сотрудника из первоначального состава, все остальные - вновь набранная команда. А текучка кадров по итогам 2022 года не превышает 4%. Невероятно важно заслужить доверие коллег к себе, как к руководителю. Тогда не надо долго объяснять «зачем». Тебе верят. За тобой идут.
Часто рассказываю историю об одном из наших сотрудников. Три года назад ко мне приехал врач из другого региона и сразу на собеседовании сказал, что не планирует оставаться в нашем коллективе надолго: «Я больше года ни в одном месте не задерживаюсь». Для меня это было своего рода вызовом. Первое время он был очень закрыт, адаптация шла непросто. Однако, спустя год он не только от нас не ушел, но и раскрылся совсем с другой стороны, став одним из ключевых сотрудников клиники. Прошло уже 3,5 года с момента нашего собеседования. Это наглядный пример динамики развития кадрового потенциала, важности правильных человеческих взаимоотношений, которые в совокупности дают прекрасный результат.
- Часто врачи говорят, что не могут думать о доходе клиники, что их задача – думать о пациенте. Удалось ли Вам разрешить эту коллизию?
- Соединять медицину и цифры считаю одной из своих ключевых задач, как эффективного руководителя. А чтобы вовлекать сотрудников в этот процесс, важно быть максимально открытым, в том числе и в вопросе цифр. Я всегда говорю коллегам, что оценить можно только то, что можно измерить, и если врач понимает (а этому пониманию его обязательно надо учить), какие цифры, прежде всего, отражают качество его работы в оказании профессиональной медицинской помощи, то они становятся частью единого процесса, где качественная медицина обязательно подтверждается цифрами. Они понимают не только «зачем», но и «как», а это дорогого стоит. Кроме того, врачи на ежедневной основе могут отслеживать свои показатели в медицинской информационной системе клиники. Мы для них абсолютно открыты.
Безусловно, мое медицинское образование и полученный клинический опыт, очень помогают понимать врачей, быть с ними на одной волне. Чувствовать не только их зоны роста, но и возможные страхи. Помогать им с ними работать. А управленческое и бизнес образование помогают анализировать, мыслить стратегически и оперировать цифрами так, чтобы врачу это было понятно, умело соединяя медицину и финансы.
- Подобное объединение практического опыта врача и знаний управленца - идеальный вариант для руководства медицинской организацией?
- Да, абсолютно так. Человек, который понимает все нюансы работы в медицине, знает, чем живут его сотрудники, и при этом прекрасно ориентируется в финансах и бизнес-процессах - идеальный руководитель для коммерческой клиники. Но есть еще и третья, на мой взгляд, главная составляющая «идеальности» – человеческое отношение к людям. Невозможно добиться пациентоориентированного подхода в работе врача, если компания не сотрудникоориентирована. Если руководитель своим примером не показывает, что такое эмпатия и какую роль она играет в эффективности каждого сотрудника, то не стоит ждать такого отношения от сотрудников к пациентам. Уверена, это «взаимообогощаемые сосуды», и в том числе на этом строится успешность медицинского бизнеса.
- В этом году ваши клиники демонстрируют рекордные показатели выручки?
- Да, это действительно так. После успеха Балашихи, мне доверили руководство клиниками в Одинцово и Люберцах. При этом эффективное управление тремя клиниками одновременно, задача, прямо скажем, непростая. За 6 лет управления клиниками более чем в 3 раза выросли ключевые показатели эффективности (выручка, EBITDA и чистая прибыль), более чем в 2 раза масштабировался бизнес (речь, прежде всего, о клиниках Балашиха и Одинцово). На сегодняшний день в трех клиниках работает около 170 человек.
В марте 2023 года мы достигли рекордных показателей выручки за всю историю работы клиник. Балашиха показала органический рост в 21% и это прекрасный показатель для клиники – лидера среди клиник корпорации в Подмосковье. Одинцово – рост выручки составил 31% и здесь мы продолжаем совершенствовать все ключевые бизнес-процессы. Клиникой в Люберцах я управляю чуть больше года и рост выручки в 48% был для всего коллектива знаковым событием. Клиника до моего прихода, на протяжении последних трех лет, находилась в стагнации. Требовалось не просто антикризисное управление, но и готовность каждого сотрудника к изменениям. За год мы проделали огромную работу по перестройке практически всех ключевых бизнес-процессов. По итогам марта стало понятно, что мы прошли некую «точку невозврата» и пошли в уверенный рост.
- Вы изучаете и международный опыт ведения медицинского бизнеса. Что вам это дает как управленцу, удается ли привносить эти знания в свои клиники?
- Зарубежный опыт обогащает. Насмотренность – один из ключевых навыков, который помогает достигать успеха. Практика в Германии, например, показала мне важность системности в работе, где пациента ведут за руку до конечной точки выздоровления, проходя через все этапы оказания медицинской помощи, вплоть до реабилитации. При этом, партнерские отношения с пациентом играют ключевую роль в его приверженности и лояльности к лечению. Ответственность за здоровье возлагается как на врача, так и на пациента. Это играет решающую роль и с точки зрения профилактической медицины. Российская система здравоохранения лечит болезнь, здравоохранение же Германии работает на его предупреждение. И в этом, на мой взгляд, ключевое отличие наших подходов.
С точки зрения применимости полученных знаний и опыта на практике, то для меня крайне важно максимально соединить успешный опыт зарубежных коллег с нашей системой и ментальностью.
- Вы - адепт корпоративной культуры. Как Вы выстраиваете командообразование, взаимоотношения руководства и сотрудников? Что в целом для Вас значит корпоративная культура?
- Пожалуй, когда говорят «у нас так принято», то это и есть корпоративная культура – некий дух компании, правила и нормы, принятые в ней. При этом, ее невозможно навязать, сказав, что теперь мы делаем вот так и никак иначе. Корпоративную культуру создают сами сотрудники, принимая или трансформируя предложенные «правила игры».
Моим фундаментом и ключевыми ценностями всегда являлись и являются: честность, профессионализм, преданность своей профессии и служение ей. Крайне важно, чтобы мои ценности разделялись и поддерживались сотрудниками, чтобы мы смотрели в одну сторону. Так и создается команда, где коммуникация играет ключевую роль. Я готова общаться с сотрудниками в любое время, мои двери всегда открыты и они об этом знают. Стараюсь делиться актуальными новостями, новыми полученными знаниями и инсайтами, своей энергией. Важно, чтобы они понимали, что для меня важно и ценно. Корпоративная культура – это большая работа каждого.
К примеру, каждый месяц мы организовываем встречи, на которых подводим итоги прошедшего периода, намечаем планы и цели на будущий, разбираем вопросы и сложные ситуации, делимся успехами и отмечаем лучших. А наши тимбилдинги заряжают минимум на полгода вперед.
- Вы считаете важным применение пациентоориентированного подхода. Расскажите, в чем он заключается?
- С пациентом важно и нужно развивать партнерские отношения. Да, очевидно, что уровень эмпатии сотрудников очень разный, но его можно и необходимо развивать. Через доверительные отношения внутри команды, через правильную коммуникацию и поддерживающую обратную связь, через обучение и обмен опытом. Мы не можем изменить пациента, но можем изменить свое отношение к нему. Это ключевой навык, который позволяет нам быть успешными. Невозможно добиться чего-то нового, если вы не меняетесь сами.
Часто обсуждаем с врачами агрессию со стороны пациента. Но здесь важно помнить, что перед вами сидит человек, которому больно или страшно. Его агрессия – это проявление этого страха и личной незащищенности. Он как никто другой ждет от нас заботы и соучастия. Навык коммуникации и развитый эмоциональный интеллект врача позволяют устанавливать правильные партнерские взаимоотношения, где каждый участник слушает и слышит. Где каждый принимает решение и несет за него ответственность.
- Вам нравится и учиться, и учить. В чем важность обучения коллективов медицинских клиник, чему учите своих сотрудников?
- Очень важно учиться правильно говорить, слушать и уметь работать над развитием гибких навыков. К сожалению, огромное количество врачей не умеют донести до пациента важность и необходимость выбранного им лечения. Почему именно эта схема является наиболее эффективной в его случае, почему именно эти методы и именно в это конкретное время. Четкая коммуникация – ключ к повышению приверженности пациента к лечению и достижению лучшего результата для пациента.
Умение слушать – не менее важный навык. Выявление истинного запроса пациента происходит далеко не сразу и далеко не у всех. По данным исследований, врач перебивает пациента уже на 18-й секунде приема, начиная задавать закрытые вопросы и действуя по своему привычному скрипту. При этом пациент, согласно тому же исследованию, высказывает свой истинный запрос (что же его действительно беспокоит) только лишь на 150-й секунде. Это лишний раз доказывает, как важно учиться брать паузы, давать пациенту высказаться, уметь слушать и слышать.
И третье, чему учу врачей, – бережливому отношению к себе и к своему ресурсу. Важно уметь отдыхать и восстанавливаться. Любовь к пациенту начинается только с любви к себе.
- Зарубежный опыт обогащает. Насмотренность – один из ключевых навыков, который помогает достигать успеха. Практика в Германии, например, показала мне важность системности в работе, где пациента ведут за руку до конечной точки выздоровления, проходя через все этапы оказания медицинской помощи, вплоть до реабилитации. При этом, партнерские отношения с пациентом играют ключевую роль в его приверженности и лояльности к лечению. Ответственность за здоровье возлагается как на врача, так и на пациента. Это играет решающую роль и с точки зрения профилактической медицины. Российская система здравоохранения лечит болезнь, здравоохранение же Германии работает на его предупреждение. И в этом, на мой взгляд, ключевое отличие наших подходов.
С точки зрения применимости полученных знаний и опыта на практике, то для меня крайне важно максимально соединить успешный опыт зарубежных коллег с нашей системой и ментальностью.
- Вы - адепт корпоративной культуры. Как Вы выстраиваете командообразование, взаимоотношения руководства и сотрудников? Что в целом для Вас значит корпоративная культура?
- Пожалуй, когда говорят «у нас так принято», то это и есть корпоративная культура – некий дух компании, правила и нормы, принятые в ней. При этом, ее невозможно навязать, сказав, что теперь мы делаем вот так и никак иначе. Корпоративную культуру создают сами сотрудники, принимая или трансформируя предложенные «правила игры».
Моим фундаментом и ключевыми ценностями всегда являлись и являются: честность, профессионализм, преданность своей профессии и служение ей. Крайне важно, чтобы мои ценности разделялись и поддерживались сотрудниками, чтобы мы смотрели в одну сторону. Так и создается команда, где коммуникация играет ключевую роль. Я готова общаться с сотрудниками в любое время, мои двери всегда открыты и они об этом знают. Стараюсь делиться актуальными новостями, новыми полученными знаниями и инсайтами, своей энергией. Важно, чтобы они понимали, что для меня важно и ценно. Корпоративная культура – это большая работа каждого.
К примеру, каждый месяц мы организовываем встречи, на которых подводим итоги прошедшего периода, намечаем планы и цели на будущий, разбираем вопросы и сложные ситуации, делимся успехами и отмечаем лучших. А наши тимбилдинги заряжают минимум на полгода вперед.
- Вы считаете важным применение пациентоориентированного подхода. Расскажите, в чем он заключается?
- С пациентом важно и нужно развивать партнерские отношения. Да, очевидно, что уровень эмпатии сотрудников очень разный, но его можно и необходимо развивать. Через доверительные отношения внутри команды, через правильную коммуникацию и поддерживающую обратную связь, через обучение и обмен опытом. Мы не можем изменить пациента, но можем изменить свое отношение к нему. Это ключевой навык, который позволяет нам быть успешными. Невозможно добиться чего-то нового, если вы не меняетесь сами.
Часто обсуждаем с врачами агрессию со стороны пациента. Но здесь важно помнить, что перед вами сидит человек, которому больно или страшно. Его агрессия – это проявление этого страха и личной незащищенности. Он как никто другой ждет от нас заботы и соучастия. Навык коммуникации и развитый эмоциональный интеллект врача позволяют устанавливать правильные партнерские взаимоотношения, где каждый участник слушает и слышит. Где каждый принимает решение и несет за него ответственность.
- Вам нравится и учиться, и учить. В чем важность обучения коллективов медицинских клиник, чему учите своих сотрудников?
- Очень важно учиться правильно говорить, слушать и уметь работать над развитием гибких навыков. К сожалению, огромное количество врачей не умеют донести до пациента важность и необходимость выбранного им лечения. Почему именно эта схема является наиболее эффективной в его случае, почему именно эти методы и именно в это конкретное время. Четкая коммуникация – ключ к повышению приверженности пациента к лечению и достижению лучшего результата для пациента.
Умение слушать – не менее важный навык. Выявление истинного запроса пациента происходит далеко не сразу и далеко не у всех. По данным исследований, врач перебивает пациента уже на 18-й секунде приема, начиная задавать закрытые вопросы и действуя по своему привычному скрипту. При этом пациент, согласно тому же исследованию, высказывает свой истинный запрос (что же его действительно беспокоит) только лишь на 150-й секунде. Это лишний раз доказывает, как важно учиться брать паузы, давать пациенту высказаться, уметь слушать и слышать.
И третье, чему учу врачей, – бережливому отношению к себе и к своему ресурсу. Важно уметь отдыхать и восстанавливаться. Любовь к пациенту начинается только с любви к себе.
- Вы сами разрабатываете курсы обучения для команды или используете сторонние ресурсы? Есть ли у Вас опыт обучения по программам Медицинского корпоративного университета?
- На обучении у Ольги Берестовой, руководителя Медицинского корпоративного университета, мы еще не были, но это было бы для нас интересно. Планируем изучить программы, которые предлагает ее команда. Здорово, что профессиональный подход Ольги Берестовой созвучен с моим. Это ценно.
Наша корпорация предоставляет прекрасные онлайн и офлайн программы обучения для всех категорий сотрудников. Сейчас идет их активное обновление. Это очень большая поддержка для клиник. В свою очередь, мы выстроили и внутренние системы обучения в клиниках. Например, все наши ежемесячные встречи с сотрудниками я стараюсь проводить в коуч-формате, где идеи развития и роста клиники генерируют и сами сотрудники.
В клиниках проводится большая внутренняя образовательная работа. Например, руководитель клиентского сервиса сама выстраивает тренинговые программы и прекрасно обучает администраторов и медицинских сестер наших клиник. Существует и система наставничества, где к новому сотруднику прикрепляется опытный коллега, помогая ему адаптироваться максимально безболезненно, и комфортно внедриться в новый для него коллектив.
- Вы отметили, что врачам важно беречь себя от эмоционального выгорания. А как Вы сами восстанавливаетесь?
- Ключевое значение для меня имеет семья. В этом году мы с мужем отметили 25 лет наших отношений. За спиной целая жизнь. Познакомились в 5 классе, вместе учились и сидели за одной партой. Сейчас нашей старшей дочери 18 лет, сыну 14 лет. Мы много путешествуем, любим горы и с удовольствием катаемся на горных лыжах. Все это помогает мне восстанавливаться, дает новые силы, позволяет зарядиться энергией. Необязательно это должны быть длительные поездки. Иногда и трех дней бывает достаточно. На майский уикенд побывали на побережье Каспия – в солнечном Баку. Невероятная вышла поездка! Ну, а путешествия по России на машине – это отдельное удовольствие!
- Получается ли, при такой серьезной нагрузке в руководстве, обучении, уделять время семье?
- Открою вам большой секрет - у меня идеальный и самый лучший муж! Всегда говорю, что наше семейное благополучие – это во многом его заслуга. В 2009 году, когда я ушла в бизнес, сыну было всего 11 месяцев. Муж не только поддержал меня, но и взял на себя роль хранителя домашнего очага. Его поддержка и помощь – мой секрет успеха))
- Каковы Ваши планы по развитию клиник?
- В этом году мы готовимся к расширению клиники в Люберцах. Этого события сотрудники ждали более 10 лет. Планируем расширить малую операционную, дневной стационар. Провести лицензирование новых видов медицинской помощи. Это наша основная задача.
Курс "Системное управление клиникой" - подробнее
- На обучении у Ольги Берестовой, руководителя Медицинского корпоративного университета, мы еще не были, но это было бы для нас интересно. Планируем изучить программы, которые предлагает ее команда. Здорово, что профессиональный подход Ольги Берестовой созвучен с моим. Это ценно.
Наша корпорация предоставляет прекрасные онлайн и офлайн программы обучения для всех категорий сотрудников. Сейчас идет их активное обновление. Это очень большая поддержка для клиник. В свою очередь, мы выстроили и внутренние системы обучения в клиниках. Например, все наши ежемесячные встречи с сотрудниками я стараюсь проводить в коуч-формате, где идеи развития и роста клиники генерируют и сами сотрудники.
В клиниках проводится большая внутренняя образовательная работа. Например, руководитель клиентского сервиса сама выстраивает тренинговые программы и прекрасно обучает администраторов и медицинских сестер наших клиник. Существует и система наставничества, где к новому сотруднику прикрепляется опытный коллега, помогая ему адаптироваться максимально безболезненно, и комфортно внедриться в новый для него коллектив.
- Вы отметили, что врачам важно беречь себя от эмоционального выгорания. А как Вы сами восстанавливаетесь?
- Ключевое значение для меня имеет семья. В этом году мы с мужем отметили 25 лет наших отношений. За спиной целая жизнь. Познакомились в 5 классе, вместе учились и сидели за одной партой. Сейчас нашей старшей дочери 18 лет, сыну 14 лет. Мы много путешествуем, любим горы и с удовольствием катаемся на горных лыжах. Все это помогает мне восстанавливаться, дает новые силы, позволяет зарядиться энергией. Необязательно это должны быть длительные поездки. Иногда и трех дней бывает достаточно. На майский уикенд побывали на побережье Каспия – в солнечном Баку. Невероятная вышла поездка! Ну, а путешествия по России на машине – это отдельное удовольствие!
- Получается ли, при такой серьезной нагрузке в руководстве, обучении, уделять время семье?
- Открою вам большой секрет - у меня идеальный и самый лучший муж! Всегда говорю, что наше семейное благополучие – это во многом его заслуга. В 2009 году, когда я ушла в бизнес, сыну было всего 11 месяцев. Муж не только поддержал меня, но и взял на себя роль хранителя домашнего очага. Его поддержка и помощь – мой секрет успеха))
- Каковы Ваши планы по развитию клиник?
- В этом году мы готовимся к расширению клиники в Люберцах. Этого события сотрудники ждали более 10 лет. Планируем расширить малую операционную, дневной стационар. Провести лицензирование новых видов медицинской помощи. Это наша основная задача.
Курс "Системное управление клиникой" - подробнее